Proiectul a pornit bine, dar la jumătate apare o problemă banală: cineva din echipă pleacă, iar altcineva e depășit de volum. Primul reflex este să cauți repede un om din afară, cu experiență, care să preia lucrurile. Al doilea reflex, mai puțin vizibil, este să te uiți la cine din jurul tău ar putea crește în rolul respectiv. Niciunul nu e greșit în sine. Pentru cine abia începe să conducă oameni, diferența dintre ele se simte abia după câteva săptămâni, când e greu de dat înapoi. Iată cum le poți pune față în față, fără teorie grea, cu o listă scurtă de întrebări la îndemână.
Ce aduce un om venit din afară
Marele avantaj al unui om din afară este privirea proaspătă. Nu știe de ce lucrurile se fac într-un anumit fel, așa că pune întrebări pe care echipa nu le mai pune de mult. La mijlocul unui proiect, asta poate însemna că observă din prima săptămână un pas inutil în circuitul documentelor sau o ședință care ar putea fi un mesaj de cinci rânduri.
Mai are un avantaj practic: vine cu deprinderi deja formate. Dacă ai nevoie de cineva care să știe să țină un buget, să scrie o ofertă sau să coordoneze un furnizor, nu îi mai explici de la zero. Plătești, într-un fel, pentru timpul pe care el l-a investit deja în altă parte.
Limitele se văd mai târziu. Omul nou nu cunoaște istoria proiectului, nu știe cine se supără ușor și cine rezolvă lucrurile pe tăcute. Primele două-trei săptămâni merg adesea pe jumătate de viteză, tocmai când proiectul ar avea nevoie de ritm. Iar dacă a fost ales în grabă, riscul este ca după o lună să descoperi că stilul lui nu se potrivește cu al echipei, iar căutarea o iei din nou de la capăt, cu un termen și mai strâns.
Mai e și chestiunea echipei existente. Cei care munceau deja de luni de zile pot simți că un venit din afară trece peste ei, mai ales dacă primește un titlu pe care ei și-l doreau. Merită să spui deschis lucrul acesta de la început, nu să speri că se rezolvă singur.
Un lucru mic care ajută: în prima zi, dă-i omului nou un singur rezultat concret de livrat în două săptămâni, nu o listă de zece priorități. Așa vezi repede cum lucrează, iar el are un reper clar, în loc să ghicească ce contează cu adevărat pentru tine și pentru client. Dacă după două săptămâni rezultatul nu există, nu e neapărat vina lui, dar e o informație pe care ai nevoie s-o ai devreme.
Unde găsești oameni din afară fără să te grăbești
Cea mai bună sursă rămâne, de multe ori, omul cunoscut de cineva pe care îl cunoști. Recomandarea unui coleg sau a unui fost client scurtează mult drumul și scade riscul. Doar că ea merge numai dacă ai deja o rețea de contacte, iar cine abia începe nu o are încă.
Aici își găsesc utilitatea întâlnirile de afaceri, atelierele și evenimentele locale, unde stai de vorbă cu oameni din domenii apropiate, fără presiunea unui interviu. Un exemplu despre cum arată o agendă de întâlniri între antreprenori găsești în secțiunea Evenimente de pe eurodealbusinessclub.ro, utilă mai ales dacă vrei să vezi ce formate există înainte să te înscrii la ceva.
Regula simplă pentru începători: nu mergi la un eveniment cu gândul să angajezi pe cineva în aceeași seară. Mergi ca să afli cine ce face, ce probleme au și alții și cum rezolvă ei exact situația ta. Dacă notezi după fiecare întâlnire trei nume și un motiv pentru care ar merita o discuție, peste două luni ai o listă mică, dar reală.
Alt canal, mai modest: oamenii cu care ai lucrat punctual, pe bucăți de proiect. Un colaborator extern care a livrat bine o dată poate deveni, cu o înțelegere clară, parte din echipă. Perioada de probă o ai deja făcută, doar că nu a fost numită așa.
Merită să ții aproape și lista celor care au refuzat o ofertă a ta în trecut. Un refuz de acum un an nu înseamnă același lucru cu unul de azi: omul poate să fi schimbat locul de muncă, să fi obosit de ritmul de acolo sau să caute exact genul de proiect pe care îl conduci tu. Un mesaj scurt, fără presiune, costă un minut și poate economisi o lună de căutări.
Ce aduce un om crescut în echipă
Omul din interior știe deja unde sunt capcanele. Cunoaște clientul, știe cum se numește fișierul care nu trebuie atins și la ce oră răspunde furnizorul, de fapt, la telefon. Când preia un rol nou, proiectul nu se oprește ca să-l învețe.
Mai contează ceva, greu de cuantificat: loialitatea. Cineva care a primit o șansă de la tine este de obicei dispus să facă un efort suplimentar în perioadele grele. Nu e o regulă, doar o tendință frecventă, și nici nu merită să construiești o strategie pe ea.
Limitele sunt la fel de reale. Un om promovat poate avea nevoie de luni întregi ca să treacă de la a executa la a coordona, iar între timp îți lasă un gol în postul vechi. Se mai întâmplă să nu aibă curajul să schimbe ceva, pentru că fostul lui coleg de birou e acum subordonat. Iar dacă alegi mereu din interior, echipa ajunge să gândească la fel, cu aceleași obișnuințe și aceleași puncte oarbe.
De aceea, promovarea merge cel mai bine când e însoțită de un plan: ce faci tu mai puțin, ce primește el în plus, cine îl sprijină în primele șase săptămâni. Fără acest cadru, bunele intenții se pierd la prima urgență.
Se poate testa și treptat. Dă-i omului din echipă o parte din rolul nou pentru o lună, de pildă coordonarea unui furnizor sau întâlnirea săptămânală cu clientul, și vezi cum se descurcă. Dacă merge, extinzi. Dacă nu, ai pierdut puțin și ai aflat mult, iar omul nu a fost pus într-o poziție din care să nu mai poată coborî fără să se simtă jenat în fața colegilor.
Succesiunea, văzută la scară mică
Chiar dacă firma ta are cinci oameni, merită să te gândești cine ar prelua ce, dacă mâine cineva lipsește o lună. Nu e un exercițiu rezervat corporațiilor. E o foaie cu trei coloane: rolul, persoana care îl poate acoperi temporar și ce îi lipsește ca să-l acopere bine.
Pentru cine vrea o explicație mai amplă despre ideea de a pregăti din timp angajații pentru roluri importante, acest material pornește de la principiu, iar fiecare îl poate adapta după mărimea firmei lui.
Partea utilă pentru un începător este că listarea te obligă să vezi ce ții doar în cap și nu ai scris nicăieri. Mulți observă, făcând lista, că o singură persoană știe cum se trimite factura către un client important sau cum se pornește raportul lunar. Acela e un risc, nu o dovadă de talent.
Odată ce ai foaia, alegerea dintre om din afară și om din echipă se face mai ușor. Dacă pentru un rol nu există niciun candidat intern, nu te forța să crești unul în două săptămâni. Dacă există doi, poate nici nu e nevoie să cauți în altă parte. În ambele cazuri, hotărârea se bazează pe ceva scris, nu pe impresia de moment din ziua în care ai fost cel mai presat de termene.
O listă scurtă de întrebări înainte de decizie
La mijlocul proiectului nu ai timp pentru analize lungi. Cinci întrebări, trecute pe o jumătate de pagină, fac mare parte din treabă.
- Cât de repede trebuie să producă efecte rolul respectiv, în zile sau în luni? Dacă răspunsul e în zile, caută pe cineva care a mai făcut același lucru.
- Există în echipă cineva care a arătat interes real, nu doar disponibilitate? Interesul se vede în întrebările pe care le pune, nu în titlul pe care și-l dorește.
- Cât ești dispus să investești în învățare, ca timp al tău și al altora, în următoarele șase săptămâni?
- Ce se întâmplă cu postul lăsat liber, dacă promovezi pe cineva? Dacă răspunsul e că nu știi, ai găsit adevărata problemă.
- Ce parte din decizie se poate testa pe o perioadă scurtă, cu un obiectiv clar și cu o discuție de bilanț la capăt?
Nu trebuie să alegi pur și simplu între cele două variante. Multe echipe fac un amestec: un om din afară pentru competența care lipsește și unul din interior pentru legătura cu ce s-a construit până acum. Contează doar să fie spus clar fiecăruia ce se așteaptă de la el.
Mâine dimineață, înainte de prima ședință, ia o foaie și scrie rolul care te încurcă acum. Lângă el, două nume: unul din echipă, unul din afară, chiar dacă al doilea e doar un semn de întrebare. Pune cele cinci întrebări de mai sus și vezi unde se înclină balanța. Apoi vorbește cu omul din echipă înainte să vorbești cu oricine altcineva, pentru că dacă ai plănuit să treci peste el, trebuie să afle de la tine, nu din culise. Decizia nu trebuie să fie perfectă. Trebuie doar să fie asumată, notată și revăzută peste o lună.
